¿Cómo lograr que todos los músicos tengan la misma visión con el ministerio?

Nos llegaron las siguientes consultas:


     ¿Cómo afectar positivamente al grupo para que se involucren en la visión y misión del departamento de alabanza y que sean responsables con su privilegio?

     ¿Cómo lograr que todos los músicos tengan la misma visión con el ministerio?



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Detrás de esta pregunta hay un malestar que todos compartimos al ver un grupo de alabanza flojo, con miembros talentosos pero irresponsables, y con una misión y visión que solo el/la líder conoce y vive (y en casos peores, ni siquiera él/ella). Conociendo bien el mandamiento del Señor de ser de un mismo sentir (1 Cor. 1:10), es enorme el deseo de ver tal unidad y que se refleje en un compromiso de parte de todos.

Son diversas las causas por las que la falta de compromiso y la irresponsabilidad pueden darse en un equipo, y para evitar dar una respuesta basada en mi opinión o experiencia personal, presentaré algunas características que la evidencia ha resaltado como necesarias para que un simple grupo de personas que se reúnen en un lugar para realizar una tarea en común, pueda evolucionar y ser más que la suma de sus partes.

En el libro “La Sabiduría de los Equipos” se presentan estas características, entre otras, que puedan surgir equipos verdaderos:

       Compromiso con un propósito común y con objetivos de rendimiento:

Dicho propósito debe tener un significado y ser conocido por todos sin que quede espacio para dudas al respecto, y en la medida de lo posible, todo el equipo debería ser parte de la discusión para definirlo y generar así mayor compromiso. En este sentido el papel del líder es clave: si él(ella) mismo(a) no los conoce y como consecuencia no se conduce a sí mismo(a) de manera consistente a dichos objetivos, el resto de los miembros tienen todo para perder la orientación y desviarse del camino.

Estas son algunas sugerencias prácticas:
  1. Hacer un estudio sobre la alabanza y adoración con el equipo de alabanza (idealmente con la presencia del pastor y otros líderes para realzar su importancia)
  2. Definir el propósito del equipo a partir de dichos estudios con la participación de todo el equipo
  3. Dejarlo plasmado en papel para compartirlo con los nuevos miembros
  4. Entrevistar a los aspirantes antes de integrarlos para asegurarse de que lo conocen
  5. Hacer devocionales periódicamente para reforzarlo
  6. Plasmarlo en carteles, posters u otras ayudas visuales en los cuartos de ensayo como recordatorios
Si el propósito ya está definido, una reunión para socializarlo y darlo a conocer puede ser útil, y luego aplicar las recomendaciones 3-6.
Lo mismo aplica para la misión y visión del ministerio en general. Puede agendarse una sesión con los pastores y/o líderes para darlo a conocer y luego aplicar las recomendaciones 3-6.

NO PUEDE HABER COMPROMISO HACIA UN PROPÓSITO QUE SE DESCONOCE.

Ese propósito debe traducirse en objetivos específicos y medibles, de lo contrario, no tendrá ninguna influencia sobre el actuar de los miembros. Si solo se habla de que hay que dar cántico nuevo, hacerlo bien y  tañendo con júbilo (Salmo 33:3), poniendo carteles por doquier y usándolo como estado en las redes sociales, pero no se establece como regla el llegar temprano a ensayos para afinar el instrumento, por ejemplo, de poco servirá. El mandato es HACER la Palabra, no solo oirla (Santiago 1:22).

A modo de ilustración: con respecto a “hacerlo bien”, si se establece como parte del propósito común del equipo (y se espera que así sea), puede tener como objetivos objetivos observables y medibles los siguientes:
     Transicionar adecuadamente todos los cantos durante el culto
     Conocer a cabalidad o tener escritos los acordes/letras de todas las canciones
     Sacar/componer una canción nueva cada mes, etc.

También pueden establecerse reglas claras y firmes con base en el propósito común:
     Está habilitado a servir en el culto quien haya ido a ensayo
     Enviar propuestas de cantos nuevos con al menos dos semanas de antelación
     Solo se tocarán las canción que conozcan a cabalidad todos los miembros, etc.

El establecimiento de objetivos es importante porque:
     Cada quien sabe qué le corresponde hacer para contribuir al logro de las metas
     Se facilita la comunicación y el conflicto constructivo
     Ayuda al equipo a mantenerse enfocado en conseguir resultados y no perder el enfoque
     Ayuda a celebrar cada logro por pequeño que sea y así mantener la motivación en general
     Cada miembro se siente retado y puede generar mayor compromiso.

UN PROPÓSITO EN COMÚN Y OBJETIVOS CLAROS Y ALCANZABLES SON INDISPENSABLES PARA GENERAR COMPROMISO


       Compromiso con un enfoque común

Es otra de las características indispensables y tiene que ver con la forma de trabajo: el equipo debe tener claro cómo va a trabajar para alcanzar los objetivos.
Los miembros del equipo deben acordar, por ejemplo:
     Quién va a realizar determinadas tareas (dirigir a los(as) del coro, dirigir el culto, dirigir los devocionales, etc.)
     Qué habilidades hay que desarrollar (afinación en los cantantes, un nuevo pianista, sonidista, etc)
     Cómo gestionar el desarrollo de dichas habilidades (contratar un maestro, tutoriales, talleres, más ensayos, etc.)
     Cómo se van a ganar los miembros la permanencia en el equipo (compromiso, respeto a los demás, asistencia a ensayos, etc.)
     De qué forma el grupo tomará y modificará las decisiones (con mediación del anciano, el pastor, etc.)

Si todo esto lo decide alguien ajeno al grupo o solo unos pocos dentro de él, no podrá sostenerse un equipo verdadero, será importante entonces la participación de todos o al menos de la mayoría de los miembros.


       Responsabilidad mutua

También figura de manera explícita la importancia de la responsabilidad para que un equipo sea fuerte. Tiene que ver con las promesas sinceras que se hace cada miembro a sí mismo y al resto del equipo de hacer lo mejor que puedan para alcanzar los objetivos. Si falta responsabilidad común es porque probablemente no se ha definido o no ha dejado en claro cuál es el propósito del equipo y la importancia que tiene cada miembro para conseguirlo por medio de sus acciones individuales. Es probable también no se hayan establecido reglas claras y consecuencias lógicas ante los actos de irresponsabilidad por parte de los integrantes del equipo.

Para fomentar la responsabilidad de los miembros pueden tomarse las siguientes recomendaciones:
     Hacer del conocimiento de todos el propósito del equipo y los objetivos estipulados
     En colaboración con todos los miembros, establecer las reglas del equipo
     En colaboración con todos los miembros, definir los pasos a seguir ante conductas irresponsables y establecer las consecuencias finales
     Hacer saber a cada uno su responsabilidad individual
     Realizar reuniones periódicas para retroalimentación sobre el desempeño del equipo
     Retroalimentar a los miembros individualmente sobre su desempeño (especialmente a los nuevos o menos hábiles)
     Conversar con los miembros con pobre desempeño y que no presentan mejoría para conocer desde su perspectiva las posibles causas
     Aplicar firmemente el reglamento definido en equipo

También puede ser útil conocer “Las Cinco Disfunciones de un Equipo”, propuestas en el libro de Patrick Lencioni, el en que se han señalado 5 disfunciones u obstáculos que impiden el desarrollo de equipos del alto rendimiento. Puede ser que alguna de ellas o todas sean la causa de la falta de compromiso y responsabilidad y de ahí que pueden surgir ideas para mejorar:

1. La ausencia de confianza entre los miembros del equipo.

En el contexto de un equipo, la confianza significa que cada miembro del equipo cree en las buenas intenciones de sus compañeros, y en que no hay razones para estar a la defensiva dentro del grupo. En esencia, los miembros del equipo deben sentirse cómodos entre sí, y puede ser sumamente difícil lograr cohesión y alto compromiso en los miembros si se sienten rodeados de extraños o enemigos. También implica que puedan ser vulnerables sabiendo que sus debilidades, errores, defectos, etc. no serán utilizadas en su contra. No es tarea fácil ya que verse débil o vulnerable es siempre evitado con una gran cantidad de barreras psicológicas, por lo que es importante que el líder sea reflejo de humildad y transparencia para inspirar a los demás a hacer lo mismo.

Para mejorar la confianza pueden realizarse los siguientes ejercicios:
     Pedirle a cada miembro que traiga consigo un objeto importante para él y que explique por qué es importante: quién se lo dio, a qué le recuerda, qué historia tiene, etc.
     Hacer un banco de preguntas profundas: llenar una caja o bote transparente con preguntas profundas sugeridas por cada miembro del equipo y leer una diferente con determinada frecuencia. Algunos ejemplos pueden ser: mayor temor, desafíos de la infancia, primer trabajo, peor trabajo, etc. Lo importante es conocerse de una manera más personal.
     Ejercicio de efectividad del equipo: los miembros del equipo deben identificar el aporte más importante que cada miembro le hace al equipo. Luego cada uno propone algo en lo que considera que puede mejorar.
     Antes de comenzar el ensayo, algún miembro puede comentar algún error que cometió durante la semana y qué aprendió del mismo.


2. El temor al conflicto

Ya que los equipos de alabanza tienen en común la fe en Dios y siguen las enseñanzas de Jesús como Señor, quien manda a imitarle a Él que es manso y humilde de corazón (Mateo 11:29), hablar de conflicto resulta ser tabú dentro de estos círculos. Sin embargo, es necesario reconocer que toda buena relación necesita de conflictos productivos para  poder crecer. Los conflictos necesarios son los de tipo ideológico, es decir, el que debate ideas y conceptos, y se deben evitar los de tipo personal destructivos, en que se ataca a las personas y los que están basados en una lucha de poder. En todo conflicto puede surgir acaloramiento y frustración, por lo que incluso los del primer tipo terminan siendo evitados para no herir susceptibilidades. El riesgo es que queden implícitos los desacuerdos y surja incomodidad al momento de aceptar decisiones que no vayan de acuerdo a las creencias personales. Al evitar los conflictos se evita el crecimiento, de manera que cuando surja tensión por alguna diferencia de opinión se pueda dar la bienvenida al debate con madurez y expectativa de mejorar. Se puede facilitar el debate estableciendo reglas como el respeto a la dignidad personal, turnos y tiempo de participación, etc. También se puede invitar a algún mediador imparcial o a un líder de mayor jerarquía o conocimiento.

3. La falta de compromiso

Relacionado al punto anterior, si los miembros del equipo no tienen el espacio para hacer conocidas sus opiniones en el curso de un debate abierto, lo que probablemente ocurrirá es que no acepten verdaderamente las decisiones o disposiciones del resto del equipo ni se comprometan con ellas, aunque finjan estar de acuerdo durante las reuniones. Esto es especialmente cierto con las reglas y consecuencias a aplicar ante miembros irresponsables.

Es importante tener algo en cuenta respecto al compromiso: los grandes equipos respaldarán las decisiones que hayan sido tomadas. Para eso debe dejarse en claro que el consenso total es imposible y que la certeza absoluta es solo un ideal, por lo que incluso aquellos que votaron en contra deben quedarse satisfechos con haber sido escuchados y que su opinión haya sido considerada, y que aunque en el momento existan dudas de si se tomó o no la mejor decisión, siempre es mejor tomar una decisión equivocada y cambiar de rumbo con audacia antes que vacilar por largo tiempo y no tomar acciones concretas.


4. La evitación de responsabilidades

En el contexto de un equipo, la responsabilidad supone llamar la atención de aquellos miembros que estén afectando al equipo en general, ya sea con sus acciones u omisiones. Esto suele evitarse para no ofender o afectar las relaciones interpersonales, sin embargo, cuando solo unos cuantos se esfuerzan por alcanzar los objetivos mientras que otros tienen un desempeño mediocre, empezarán a surgir incomodidades, murmuraciones, pérdida de la motivación, resentimiento, etc. Esto de por sí afecta las relaciones entre los miembros del grupo, que irónicamente es lo que se intentaba evitar. Los grandes equipos mejoran sus relaciones haciéndose responsables unos frente a los otros, se demuestran así que se respetan, que tienen grandes expectativas y creen en la capacidad del otro.

5. La falta de atención a los resultados

Esta puede considerarse la más nociva de todas y ocurre cuando los miembros del equipo sitúan sus necesidades individuales (como el ego y la necesidad de reconocimiento) por encima de las metas colectivas del equipo. En este sentido, la actitud del líder es clave: un líder que inspire a su equipo a decir “haremos lo que podamos” o, “a ver qué tal nos va esta vez” está marcando la pauta para que no se interesen por los resultados.

Los estándares de calidad deben ser claros para todos y a retroalimentación constante será de gran utilidad. También es neecesaria la capacitación para mejorar las habilidades de los miembros. En general, debe haber un clima de aprendizaje constante para que se alcancen y se disfruten los mejores resultados posibles.


Daniela Vásquez
Lic. Psicología.
Ministerios Ebeneezer Tegucigalpa.



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